Meetings No 39
World Village of Women Sports
Mårten Hedlund
sätter Malmö på idrottskartan
Psykologiska Mötesplatser
I våra möten skapar vi kulturen
RADAR
Yangtorp Qigong Resort
När man stiger in i receptionen är man plötsligt i Kina.
CSR
Kristina Nitzler
CSR-strategi i praktiken
Robin Sharma
Leadership 2.0
The 73 best ideas, insights or lessons I’ve learned
mötespedagogik
Kaiketsu
När logik och intuition samsas
Hjärnkoll
Flow är upplevelsen av flow
En intervju med professor Fredrik Ullén
Mötesuppror
Tänk som en kvinna
Roger Kellerman
Glädjande utveckling
Vi måste in i de internationella nätverken
platsannonser
Eventkoordinator
till Tekniska Museet
nyheter
Hotellnytt
Proppfullt
när Sveriges första Comfort Hotel Xpress invigdes.
Idéer som bär frukt
GMIC Swedens pris för årets hållbarhetsinsats
tilldelas Göteborgsvarvet.
omvärldsanalys
XL International Workshop
25 ledande mötesorganisationer och mötesarenor träffas i Köpenhamn.
på nytt (tillfälligt) uppdrag
Göran von Arbin
blir hotellchef på nya Furuvik Havshotell.
Pris
Årets Ekoturismpris
till Mörrums Kronolaxfiske.
Omvärldsanalys
Uppsala ökar starkt
inom kongresser, konferenser och möten.
mat och möten
Koks på Färöarna
behåller Michelin-stjärnan.
politisk strid
Härnösands kommun överklagar
domen om hotellbygget.
Omvärldsanalys
Mattias Goldmann
till Sveriges Innovationsriksdag 2018.
Omvärldsanalys
Flygande start på 2018
för Svenska Möten.
Länkar
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Kaiketsu – när logik och intuition samsas

Är du född till chef eller är det någonting man utvecklas till? Att det inte är samma sak att vara chef som att vara ledare är en diskussion som förmodligen har en relativt lång historia. Att vara chef i flera stora företag verkar alltför ofta handla om att skaffa sig stor ekonomisk vinning. Så stor som möjligt på så kort tid som möjligt. Låt oss samtidigt inse att det inte gäller särskilt många bolag. Just det ekonomiska utrymmet förekommer kanske bara i stora organisationer där aktieägarna är namn på ett papper och då det inte finns någon egentlig dialog mellan ägare och ledning.

I de flesta fall drivs företag och organisationer av personer som vill verksamheten väl, och vars strävan är att utveckla människor och företag parallellt. Allt fler ledare ser också att arbetet måste bedrivas med tanke på samhälle och miljö. En krönikör i en stor morgontidning menade nyligen att affärsrörelser inte ska ägna sig åt att vara ”goda”. De ska skapa vinst. I det cyniska perspektivet är det skönt att veta att i en värld med hög förändringstakt och tilltagande komplexitet så ökar värdet av att kunna arbeta i grupp och lära nytt tillsammans hela tiden. Genom utveckling av grupperna, individerna i teamen och de processer som är värdeskapande kan man bidra till verksamhetens goda utveckling i en organisation.

Vi har tittat närmare på en organisation – och pedagogisk modell – kaiketsu. Organisationen arbetar med att förlösa gruppers kreativitet och effektivitet. Kaiketsu bejakar människors olikheter och förmågan att tillsammans söka lösningar i en process som ökar medvetenheten i samspel och dialog, vilken i sin tur stärker en helhetssyn på hur organisationer utvecklas. Grunden är en lärande organisation där man vill och vågar förändras, och med ledare som skapar förutsättningar för andra personer och verkar genom ytterligare andra. Där medarbetare tar ansvar för helhetstänkande och egen utveckling i team som vågar möta varandras olikheter och lära tillsammans, och dessutom är i ständig kvalitetsutveckling med fokus på värdeskapande processer. Allt det här startar med en positiv människosyn där corporate social responsibility, CSR, är en självklarhet, och där företagsledare har en inspirerande samhällssyn långt borta från cynism och kortsiktigt eget ekonomiskt vinningstänkande. Ledarna vill i ord och handling bejaka varje människas förmåga att lära och glädjen att utvecklas. De ställer frågor som: Vad vill vi att våra barn ska få med sig ut i livet? Ska de få verka i ett samhälle som strävar efter att bli bättre?

Utbildade kaiketsu-handledare är övertygande om att inspirerande miljöer växer fram för värdeskapande verksamheter i lärsamhällen, där det även finns rum för initiativtagande som ibland kan bli fel. Vad är det egentligen som betyder något? Det man har, det man gör eller den man är? I Jim Collins bok Good To Great bjuds vi på många exempel där företag och organisationer kombinerat framgång med ödmjukhet, där företags- eller organisationsbyggandet alltid står i förgrunden, där ingen stjäl från företag och aktieägare. I boken lyfts ledarna och teamen fram som utvecklingsvägar.

För att en grupp människor ska fungera bra tillsammans och leverera ett gemensamt resultat
 krävs att det inom gruppen finns tillräckligt mycket professionell kompetens för att möta gruppens 
utmaningar, men även förmågan att öppna och dra fördel av den här kompetensen. En artist tränar varje dag för att bli bättre. 
Hon/han måste kunna både sitt hantverk och interaktionen med publiken där ingenting är förutbestämt.
 Men hur tränar vi våra ledare och deras ledarskap? Avsaknad av tydlig ledning på skilda nivåer kan orsaka direkta kostnader i verksamheten – även uteblivna intäkter och ökade indirekta kostnader på grund av ohälsa och lägre motivation. Här bidrar kaiketsu med erfarenhetsmässig vägledning till hur påtagliga ledningsbristkostnader kan identifieras och reduceras. Ledningsbristkostnader undrar du? Vad är det?

– All utveckling vi bidrar till handlar ytterst om kvalitet. Oavsett om det är möten, visionsarbete, beslutsfattande, industriprocesser eller lärande så handlar det för oss om att kunna bistå organisationens egen förmåga att medvetandegöra och utveckla sina processer, säger Thomas Bäckman, en av de fem konsulterna i ledningsgruppen. Det gör vi med respekt för vad man som ledare eller medarbetare har del i och kan påverka. Ständig utveckling i små kvalitetssteg där samtliga medarbetare och ledare engagerar sig är en förutsättning för en organisation att ta de kvalitetssprång som säkrar nöjda kunder och medarbetare som ger bättre ekonomi.

Med vid samtalet om organisationens arbete finns förutom Thomas Bäckman också Gunilla Abrahamsson. I ledningsgruppen ingår även Mats Olausson, Diego Rebeggiani och Peter Rosengren.

Hur var det i början av kaiketsus tillkomst?

– Jag kom med några tankar till de andra två personerna som var med från början, Peter Rosengren och Mats Olausson, säger Thomas Bäckman, den tredje grundaren av organisationen. Ursprungsidén är att logik och intuition ska kunna samsas när man ska besluta sig. Vi kan inte fatta våra beslut enbart genom ett logiskt tänkande. Visst händer det att vi också hugger i sten i våra projekt, men om vi enbart styrs av logik hugger man i sten betydligt oftare. Det är vår erfarenhet. Det är väldigt mycket av inspiration i tänket, det är i hög grad så vår pedagogik är uppbyggd.

– Vi arbetar med tillförande av kunskap och idéer, säger Gunilla Abrahamsson. Vi stannar upp tittar och ser, benämner det vi har kommit fram till. Vi reflekterar, utvärderar, lär tillsammans och skapar mer av det som redan finns. Peter Rosengren och jag höll ihop ett utvecklingsprogram i Åstorps kommun där jag var personalchef. När vi hade gjort utvecklingsprogrammet skrev vi en slags reseskildring om projektet. Den kallade vi ”Utkiksresan” och alla som varit med i projektet fick läsa texten. På utvärderingsmötet var det många som yttrade sig och sa ungefär samma sak: ”Aha, var det så här det var? Ja, just det. Det är först nu jag förstår vad som hände. I början var ni för hopplöst långsamma. Det hände ingenting. Nu när jag tittar tillbaka på det inser jag vad långt vi har kommit på vägen.”

Den pedagogiska modell som används utgår från double-loop learning i syfte att nå integrerad kunskap, till skillnad från ytlig kunskap. De använder sig av lärprocesser där lärande, upplevelse, reflektion, självreflektion och samspel har integrerade funktioner. De pedagogiska riktningar som organisationen influeras av är i första hand Action Learning, Action-Reflection-Learning, självstyrt lärande, upplevelsebaserat lärande, fall-metodik, problemorienterat lärande och lösningsfokuserat lärande.

Har kaiketsu som pedagogisk modell förändrats över tid? Tillkommer nya delar?

– Ja, på sitt sätt, säger Thomas Bäckman, men egentligen har helheten funnits hela tiden. Sedan har det vi kallar Arenan tillkommit. Det är en spelplan inte olik sudoku, men som tillförs några andra parametrar. Det ger konsulterna ytterligare möjligheter till infallsvinklar och perspektiv på deltagare och lösningsförsök. Arenan kom in och kondenserade ett antal principer.

Thomas Bäckman arbetar med utveckling av företag och förvaltningar genom ledarnas och medarbetarnas tillväxt. Han ser gärna konstruktiva tändande gnistor för hela teamet när man tillför logik och intuition i samtalet. Han har en fil kand från Uppsala inom företagsekonomi och organisation, en masterexamen från Handels i Stockholm inom integration. Dessutom har han arbetat som projektledare för administrativ rationalisering, chef för koncernfunktioner inom organisations- och ledningsutveckling i Skandia, Bofors och SAS Service Partner, managementkonsult och under femton år var han programchef och handledare i Mil Institute och Mentor genom Mentor International. Därutöver är Thomas Bäckman engagerad inom EMCC – European Coaching & Mentoring Council för kvalitativ utveckling hos handledare, coacher och mentorer.

– Arenan har hjälpt till att se fler lösningar rent konkret, eftersom det nästan alltid finns flera lösningar, säger Thomas Bäckman. När vi arbetar i grupp kan vi se att vi ofta försöker hålla fast vid vår egen uppfattning: ”Det är lika bra att du lägger av med att hålla fast vid ditt sätt att se ’den enda lösningen’, liksom jag lägger av med att hålla fast vid mitt. Det finns inte en lösning på våra problem utan flera.” Självklart är jag också sådan emellanåt. Då brukar jag få höra det av mina kollegor inom gruppen. Det finns alltid flera sätt att lösa ett problem på.

– En viktig poäng är att det faktiskt kan vara en tillräckligt bra lösning, det vill säga good enough, säger Gunilla Abrahamsson. Vi pratar inte om att det vi arbetar fram ska vara den enda rätta lösningen, den maximalt bästa lösningen någonsin. Den är tuff att ta emot själv. Här försöker vi äta av vår egen medicin och kan sätta oss in i våra kunders situation, det vill säga speciellt vd-ars position. Ordet tar makt över tanken.

Gunilla Abrahamsson är personalvetare och har även en International Mastersexamen i Human Services, Leadarship and Management, förutom att hon är certifierad coach enligt International Coaching Federation. Hon har bland annat varit förvaltningschef inom det sociala området i två år och varit personalchef i Åstorp kommun i fyra år. Utöver det har Gunilla Abrahamsson tjugo år i varierande chefs- och arbetsledarbefattningar inom Ericsson Shared Services, ABB Energy Information Systems, på kulturdepartementet och hos flygbolaget SAS.

Hur ofta är problemet att människor är rigida och omedgörliga?

– Det finns alla möjliga varianter hos båda könen, säger Gunilla Abrahamsson. Här är vi noga likadana. Jag har en mer positiv syn på mänsklighetens faktiska förändringsvilja om de får förutsättningar för förändring och vågar vara med om en utveckling. Jag tror inte det finns en enda vd som skulle säga att de inte vill ha någon förändring till stånd.

Är det alltid rätt att börja förändringsarbetet i ledningen? Eller ska man börja med ledningen?

– Idag är det inte säkert att vi alltid börjar med toppen. Vi kan starta mitt i en organisation, men kommunikationen måste självfallet finnas med ledningen. Annars kan det bli svårt att få ett resultat som varar över tid. Det kan finnas ett värde i att den högsta chefen inte är med. Då lägger sig inte hennes eller hans syn som ett lock över utvecklingen. Men vi har också haft ledare och vd-ar som efteråt har sagt att de borde ha deltagit mer i förändringsprojektet, säger Gunilla Abrahamsson.

Kaiketsu är till för att förverkliga visioner och mål i företag och förvaltningar. Den pedagogiska modellen visar på framkomliga vägar att utforska gruppens möjligheter vilka in sin tur bygger på individuella styrkor. Tillsammans fungerar chefer och medarbetare oftast bättre med regelbunden träning av förmågan att arbeta i grupp. Det handlar om reguljära arbets- och ledningsprocesser, men även om projekt och andra tidsbestämda uppdrag.

– Vår verksamhetssyn innebär att företag och förvaltningar utvecklas med de värden man levererar till sina kunder eller brukare, säger Thomas Bäckman. Det kräver konstruktiva samband mellan nyttan för brukaren/kunden, verksamhetens ekonomiska bärkraft och värdeskapande tillväxt. Alla organisationer är beroende av kompetenta och motiverade medarbetare vilka erbjuds den utveckling, utbildning och det stöd som de behöver för att kunna leverera resultat i enlighet med verksamhetsstrategin.

Kaiketsus nyckelbegrepp:

  • Split vision i en komplex värld förutsätter samverkan mellan individer – i grupp.
  • Utväxlingen genom team ökar med förmågan att ta vara på individuella olikheter.
  • Kaiketsu innebär respekt för olika lösningar och personlig prestige.
  • Genom att reducera kvalitetsbristkostnader blir arbetsprocesser mer effektiva.
  • En stor potential i företag och förvaltningar återfinns bland ledningsbristkostnaderna.