Meetings No 40
Ledare
Ett bra exempel
Atti Soenarso har upplevt något riktigt bra.
Cover Story
Johan Gorecki
Många möten är som fritids för vuxna
Psykologiska Mötesplatser
Jag möter dig med skräckblandad förtjusning
Hans Gordon om strävan mot högre utvecklingsstadier.
Möteskonsolidering
Möteskonsolidering i praktiken
En besparing på tio procent är mycket.
Radar
Ett intressant drag
som kommer förändra hur många destinationer tänker
Integrative Thinking
Becoming an Integrative Thinker
The keys to success
Robin Sharma
Invent Great Things
Use Vision. Optimism. Courage.
Radar
Meetings@TUR
Version 2.0
IT-lösningar
Michael Westerberg
Mini-Facebook för event
Hjärnkoll
Retorik med Anders Sigrell
Ska något vara underförstått?
platsannonser
Vi söker Event Sales Manager
till 
CWT MEETINGS & EVENTS
nyheter
hotellnytt
Egencia presenterar
de 100 bästa affärsresehotellen 2019 – Sex svenska hotell med på topplistan.
nytt jobb
Patric Sjöberg
lämnar Stockholmsmässan i maj 2019.
globalt nätverk
Göteborg
vill bli Sveriges första Unesco City of Literature.
mötesakademin
Spännande samarbete
Mellan Vår Gård och House of Sparks.
hotellnytt
Passion Manager Sophia Allerth
förverkligar Stordalens kultur på Stockholms största hotell.
forskning skapar möten
110 miljoner
till biologiska läkemedel.
ökad hållbarhet
Uniaden:
Resan mot ännu ett miljömärkt event.
flygindustrin
Världens säkraste flygbolag
2019 utsedda.
hotellnytt
Fem arkitektkontor tävlar
om att gestalta Svenska Mässans fjärde torn.
Strategi
Nederländska Kongress & Turistbyrån
stänger sitt kontor i Stockholm.
Länkar
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Möteskonsolidering i praktiken

– Nitton miljoner kronor kostar våra möten varje år, inklusive alla serviceavgifter. När vi såg totalsiffran istället för alla mindre poster i olika budgetar stod det klart för oss att en besparing på tio procent skulle vara en stor besparing.
Else-Britt Lundgren är executive assistant Scandinavia och office manager Sweden på Lilly, ett amerikanskt läkemedelsföretag med 39 000 anställda i världen. I Sverige arbetar 120 personer och i Skandinavien – Sverige, Danmark och Finland – finns 230 medarbetare. Hon ansvarar för travel management och är ordförande i den svenska delen av European management assistant, EUMA, sedan 2008.

Lillys skandinaviska marknad består av tre små länder och företaget har insett att det finns fördelar att samarbeta. De har en gemensam organisation utan huvudkontor. Cheferna för olika avdelningar sitter i sina hemländer.

– Utifrån ses våra länder som väldigt lika och vi har lätt för att samarbeta eftersom vi har en ganska homogen syn på jämställdhet och så vidare.

Med under intervjun är också Pernilla Andrén från Carlson Wagonlit Travel, CWT, en av världens ledande affärsresebyråer och mötesarrangörer med verksamhet i över 150 länder. Hon arbetar som chef för Meetings & Events i Sverige. I deras skandinaviska marknad ingår också Finland. CWT har Lilly som affärsresekund, men inte när det gäller möten och events. I Skandinavien samarbetar Lilly med American express.

Pernilla Andrén, CWT, säger att möteskonsolidering är en begynnande trend där läkemedelsindustrin, stat och kommun går i spetsen. Bank och finans har efter finanskrisen också börjat se över sina kostnader när det gäller möten och evenemang. Hon konstaterar också att de flesta företag inte vet hur stora deras totala möteskostnader är och att majoriteten saknar samordning.

– Vi är mitt i ett paradigmskifte. Vi går från en relationsdriven till en mer affärsmässig samarbetsform mellan kunder och byråer. Vi går från tillfälliga lösningar där vi ringer Kalle på hörnet eller någon vi träffade på ett möte förra veckan, till fasta avtal med en eller flera leverantörer.

Varför slår möteskonsolidering igenom just nu?

Pernilla Andrén (PA): Det är en ketchupeffekt. Man har talat om en förändring i tio år, men det har inte hänt någonting förrän de senaste två, tre åren.

Else-Britt Lundgren (ELB): Att det slår igenom nu beror nog generellt på att vi som köpare ser att vi har nått ett bra resultat på affärsresesidan. Tidigare hade varje produktchef kontroll över sin mötesbudget och då kunde vi inte se helheten. När vi känner till den får vi ett bättre förhandlingsläge.

PA: Företagen lägger en till fyra procent av sina intäkter på möten och evenemang. Läkemedelsindustrin ligger på den övre halvan eftersom en stor del av deras marknadsföring sker genom fysiska möten. Genom att samordna sina möten kan de flesta företag spara 15 till 25 procent av sina möteskostnader.

ELB: På Lilly hade vi tidigare anställda i våra skandinaviska länder, personer som bland annat arbetade med att beställa möten. En del av dem hade mycket att göra, andra mindre. Vissa produktchefer administrerade själva sina möten, men de ska givetvis inte hålla på med det utan med innehållet i mötet med kunden.

På vilket sätt är konsolidering av möten är en trend?

PA: För två år sedan var tio procent av vår volym kontrakterad. År 2009 var det 25 procent, i år 35 procent och 2011 kalkylerar vi med 40 procent. Det är en trend vi ser runt om i hela Europa.

ELB: Anledningen till att implementeringen av affärsresor fungerade var att det fanns en tydlig policy. Att vår ledning står bakom vår policy när det gäller möteskonsolidering har varit väldigt viktigt.

Processen är mer transparent nu. Vad betyder det?

PA: Traditionellt har mötes- och eventindustrin arbetat med dolda påslag på mellan tio och 25 procent. Med ett avtal blir prissättningen transparent. Byråns arvode bygger antingen på ett timarvode eller olika former av hanteringsarvoden. Avtal leder ofta till lägre intäkter för byråerna generellt, men det kompenseras av att vi får högre acceptansgrad, vilket innebär att vi får betalt för större delen av arbetet man lägger ner. Vi har 90 procent acceptans på våra avtalskunder, mot så lågt som 40 procent hos ad hoc-kunder. Genom mötessamordning kan byråerna också styra mot vissa hotell, mötesanläggningar, flygbolag med mera, och därmed få lägre pris på inköpta tjänster. Där ligger en stor del av företagens potentiella besparingar.

Varför har det tagit tio år?

PA: Det beror på att köparna har haft dålig kontroll på sina möteskostnader och det har inte varit prioriterat från den högsta ledningen. Men även att det varit en relationsbunden verksamhet, man jobbar med dem man känner. Vi måste också vara självkritiska. Mötesindustrin har inte drivit den här frågan.

ELB: Fokus var till en början på affärsresandet och där har vi lyckats bra med en tydlig resepolicy. Det har därför blivit naturligt att även se över möteskostnaderna.

Vad är det för skillnad mellan en affärsdriven och relationsdriven process?

ELB: Vi kommer in på en helt annan nivå. Det är mer professionellt. Byrån vet vad vi vill ha – och alla ska känna till det – och vår policy. Tidigare talade vi bara med Anna och var hon sjuk fick man i värsta fall vänta tills hon kom tillbaka.

PA: Jag tycker också att det är mer affärsmässigt, man ringer inte till Kalle eller Lisa, man ringer till sin byrå. Det är jätteviktigt att alla förstår kundens behov och mötespolicy – man föreslår exempelvis inte gokart till en kund som har en stark miljöpolicy. För oss på byråsidan innebär också den affärsdrivna processen ett annat arbetssätt. Det blir en viss industrialisering med mer rapportering och statistik. Det är därför viktigt att vi arbetar medvetet för att hålla kreativiteten uppe.

ELB: En annan skillnad är att vi tidigare fick vi lägga ner mycket tid på att förklara de speciella regler som gäller för läkemedelsindustrins möten. Med en enda leverantör behöver vi inte lägga ner tid på det och våra medarbetare kan arbeta med andra uppgifter.

PA: Det kräver många gånger lång erfarenhet att arbeta med läkemedelsindustrin, stat och kommuner. Det är många regler att hålla reda på.

Specialisering måste väl vara viktig även för dem som inte har så stor erfarenhet?

ELB: De som arbetar med de här frågorna hos oss blir proffs. De blir bättre på det de gör, jämfört med när de gjorde femton saker. De håller sig också à jour och skapar nya och gemensamma arbetsrutiner i Skandinavien.

PA: Rutin och erfarenhet är viktigt. Vi har kunder som lägger mellan två och tio miljoner kronor på stora interna möten. De låter nya avdelningar inom det egna företaget ta hand om arrangemanget varje år. Det är ständigt nya personer som arbetar med det och de startar mer eller mindre från noll varje år.

Hur startade processen?

ELB: Vi använder oss av projektformen Six sigma för att identifiera och minska antalet problem i våra affärsprocesser och samtidigt uppnår vi besparingar. Våra mötesinköp var ett problem eftersom vi är tre länder som anlitade fem leverantörer. Vi kom fram till att vi skulle skapa en mötesgrupp, ett meeting team, med tre personer och att vi skulle arbeta med en leverantör. För närvarande sitter en i gruppen i Danmark och två i Sverige. Du kan kontakta vem du vill. Under den här processen var det viktigt att vi hade med den administrativa personalen – och att det inte var toppstyrt. Det gick snabbare än väntat att genomföra förändringarna och att göra upphandlingen. Totalt åtta månader under slutet av 2007 och 2008, och åtta månader 2009. Det är viktigt att det får ta tid så att vi är säkra på att vi jämför äpplen och äpplen. Tidigare var det både päron och bananer i korgen.

Vilka var de ursprungliga målen?

ELB: Optimering av resurserna. Mötesgruppen gör allt idag – ingen annan får göra det. Vi har vänt på alla stenar. När vi har mindre interna möten ska vi i första hand fundera på om de kan ske genom telefon, webmöte eller videokonferens. Om vi beslutar oss för att ha ett fysiskt möte ska vi använda våra egna lokaler i första hand. Det blir inte bara billigare, utan också ett enkelt sätt att skapa och upprätthålla relationer. Vi har också köpt en ny utrustning för våra videokonferenser. Vi funderade på hur vi skulle få alla att använda utrustningen och så kom askmolnet från Island. Alla sa vilken tur att vi har den här möjligheten, så det blev en rivstart.

Vad har det varit för problem?

ELB: De som jobbade i mötesgruppen fick en kundkrets som var tre gånger så stor. De visste inte hur man arbetade i andra länder och vilka lagar och regler som gäller där. En viktig lärdom jag dragit är att man inte kan informera för mycket.

PA: Att gå från relationsbaserade till mer affärsmässiga relationer har inte varit smärtfritt. De som tidigare var stjärnor kanske inte är det idag eftersom det krävs andra kompetenser, exempelvis tuffare förhandling med tredjeparts leverantörer. Det har dessutom varit svårt ibland för vissa att kommunicera att vi har en prislapp på det vi gör. Det finns en rädsla för att kunden inte kommer att vilja köpa.

ELB: En viktig förutsättning för att vi har kunnat genomföra förändringsarbetet är att förändringen gick mot affärsmässiga relationer. Om det bara hänger på relationen är det svårt att lyckas med ett förändringsarbete.

Andra förutsättningar som varit viktiga?

ELB: Tekniken har hjälpt oss. Vi har tagit fram en kommunikationsplattform där vi talar om vad som händer och där man kan anmäla sitt intresse. Sedan 2004 måste alla svenska deltagare godkännas av sin huvudman, vilken också ska betala 50 procent av anmälningsavgiften i förskott. Så det är först när huvudmannen godkänt den preliminära anmälan som den gäller. Där finns också annan viktig information som gäller respektive land. Vi har också börjat med webcast-möten där vi sänder från stora kongresser till de som är intresserade.

PA: Tekniken är viktig för oss också. Vi har kvar våra olika kontor i landet och de har varierande specialiteter. Tidigare arbetade de med olika kunder, idag med kundgrupper och segment. Det är en fördel för oss att finnas i andra delar av landet eftersom omsättningen bland medarbetare i storstäder kan vara större.

Är möteskonsolidering ett strategiskt management-verktyg?

ELB: Absolut, men en förutsättning är förstås att ledningen är med.

PA: Jag håller med.

Vad har ni uppnått för resultat? Hur snabbt kunde ni börja mäta dem?

PA: Man måste ha en kund i ett år innan det går att se några säkra resultat. Vi kan se att acceptansgraden och volymen ökar när det gäller våra avtalskunder. Utmaningen har varit att se över våra processer för att kunna hantera lägre intäkter om de uppstår.

ELB: Runt tio procent har vi tjänat genom att få en tydlig struktur med en leverantör och inte minst en intern tidsbesparing.

Vad har blivit bättre om vi talar om return on involvement?

ELB: Vi ger en tydligare bild till läkarna av vårt företag. Det är viktigt att reglerna och vår policy är tydlig för deras skull. Informationen har kanske inte alltid varit tydlig och det fanns en gråzon. Med en samarbetspartner är det lättare att kommunicera jämfört med när vi hade fem leverantörer.

PA: När vi lär känna vår kund bättre blir vårt erbjudande bättre. Det finns inget som är viktigare för kunden än att vi kan bistå med rätt lösning.

Vad är det som avgör vad ni väljer för leverantör?

ELB: De måste kunna visa bra referenser. Sen måste givetvis personkemin stämma.

PA: Alla stora affärsresebyråer har mer eller mindre samma erbjudande. Det som skiljer oss åt är den affärsmässiga relationen och hur vi levererar det övergripande konceptet till våra kunder.

Hur långt har vi kommit i Sverige?

PA: Lilly har kommit långt – kanske längst i Sverige – när det gäller möteskonsolidering. I våras valde vi att ha med dem på ett kund-event i en paneldebatt trots att de inte är möteskunder hos oss, just för att de har kommit så långt i sin samordning av mötesinköp.

ELB: Skandinavien i stort ligger långt framme när det gäller att pröva ny teknik men vi kan bli bättre på att berätta om det. I USA visste de inte att vi hade ett meeting team när de började med det. Vi ligger också långt fram när det gäller teknik. För fyra år sedan berättade vi att våra kunder kunde anmäla sig på nätet. Det var ingen som hade kommit så långt då och i vissa länder har man aktualiserat frågan idag.

Vad ska man göra för att ta möteskonsolidering till 2.0?

PA: Som Lilly. De är redan där – eller mycket nära.

ELB: Ta reda på den totala möteskostnaden och skapa ett meeting team. Ta fram en mötesstrategi och mötespolicy, och fastställ en formell förhandlingsprocess. Välj leverantörer och gör en upphandling. Det är också viktigt att skapa en lättanvänd anmälningsfunktion på nätet. Och sist – men inte minst ­– att utvärdera verksamheten kontinuerligt.