Meetings No 66
Intro
Allting rapporteras, lite förklaras
Atti Soenarso: Tänk om vi inbillar oss att vi hänger med.
Cover Story
Sofia Falk
Utvecklad smarthet och lönsamhet via mångfald och inkludering.
Topologi
Låt dig aldrig luras av en korkad kanelbulle
Per Naroskin om att lära av årets Nobelpris i fysik.
Nätverk
Passionate About Events
Vill se kompetens i evenemang tas tillvara, utvecklas och destilleras.
Skapa Talang
Leta inte efter talanger, skapa dem
Vi gagnas inte av en mytologisering av talang.
Mindset
Skapa talang
Kristian Persson och Peter Svensson tror inte på att leta efter talang.
Gästkrönika
Så fungerar elitarenor och kommuner
Dan Persson: Därför är logen i Swedbank Stadion Malmö bra för staden.
Intermission
Klangen säger att friheten finns
Världsberömde poeten Tomas Tranströmer.
Organisationens intelligens
Att koordinera relationer handlar i högsta grad om möten
Per Hörberg om att lära sig möta sig själv.
Gästkrönika
Investera i internationell omvärldsbevakning
Lotta Giesenfeld Boman: Lyft blicken och spana lite längre bort än till närmaste granne.
Radar
Appen som får information att gå in
Istället för ut.
Sharma
How Business Titans Do It
Mastery Session.
Hjärnkoll
Professor Lars Olsson
Tomas Dalström om njutningsfulla dopaminduschars betydelse.
Kellerman
Tillåt inte okunskapen vinna i Borås
Beslutet om ett nytt kongresshus kan rivas upp.
platsannonser
Projektledare
till Scanworld Conference & Events.
Akademikonferens
söker Projektkoordinator till kontoret i Solna.
nyheter
Grönaste staden
Bygget av Växjös nya stads- och stationshus
beräknas starta april 2018.
nordiska smaker
Finnair inleder samarbete med
Tommy Myllymäki.
Långtidshotell
Forenom
blir Airbnbs största partner inom affärsresor i Norden.
if you build it they will come
Lund
bygger sin kongress- och kulturanläggning.
delad kunskap
Endast en fjärdedel
har kontakt med familjen när de är ute på en affärsresa.
+16 procent
​Svenska Möten
spår bra mötesår 2018.
mötesindustrinytt
Convenes Hosted Buyer-program
når nya rekord 2018.
Mat & Möten
Karlstad CCC
startar matprogrammet ”Någonting att äta”.
sustainability
Göteborg toppar världsranking
bland hållbara och innovativa städer.
e-Tourism
Spännande världskonferens i Jönköping
belyser framtidens turism.
Länkar
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Sponsor Logo
Att koordinera relationer handlar i högsta grad om möten

Kontaktpunkterna mellan nervcellerna i hjärnan kallas för synapser. Mottagarcellen tolkar signalen som omvandlar den till en ny signal som skickas till nästa nervcell, och så vidare. Ju snabbare spridningen sker, desto större intelligens utvecklar vi. Vår förmåga att lära, komma ihåg och koppla samman saker ökar. Ett rikare liv utvecklas för den med många flödande kopplingar i hela nervsystemet.

I organisationen kan människan sägas representera de här hjärncell­erna. Mötet människor emellan avgör då kvaliteten i organisationens synapser. Fel eller blockerade signaler i mötet motverkar organisationens intelligens.

Mötas på riktigt – professionellt och personligt heter en bok skriven av Per Hörberg, organisations- och managementkonsult, utbildare och coach. Den vänder sig till alla som har insett hur betydelsefull den personliga närvaron är i varje möte oavsett om det är ett möte på jobbet, med en vän eller med sin partner. Eller så här: Boken hjälper oss att förstå vikten av mötet i sig.

Per Hörberg tar udden ur ”huvudkontoret” som metafor för organisationens intelligens. Människans nervssystem är betydligt mer sammansatt än så. Hjärtat har visat sig vara mer centralt än vi har trott och magen kallas numera av forskarna för ”vår andra hjärna”. Alla nervceller både i hjärta och mage är av samma slag som i hjärnan. Hela kroppens nervsystem hänger förstås ihop. Men utan en uttalad ”chef”. Däremot verkar kroppen ha en oväntad dirigent som skapar både energi och elektromagnetiska kraftfält.

För att moderna nätverksorganisationer ska kunna fungera behöver ledare förstå den logik som Per Hörberg beskriver i boken. Den att organisationen, speciellt i kunskapsintensiv verksamhet, inte är en apparat som kan styras effektivt med tekniska eller ekonomiska parametrar. Organisationen av kompetens är mer att likna vid en levande organism som i varje ögonblick hanterar en större komplexitet än våra kraftfullaste datorer mäktar med.

Vårt samtal leder in på olika möteskulturer och hur de generellt har utvecklats de senaste tio åren. Per Hörberg konstaterar att det inte bara är barn och ungdomar som har fångats av skärmens dragningskraft. Den aktiverar även vuxnas neurologiska belöningssystem.

– Möteskulturen har blivit än mer komplex, där vi med produktivitet som ledstjärna tror att ’multi-tasking’ är bra. Det vill säga att på ett möte ha olika slags datorer påslagna samtidigt för att vara ’uppkopplade’. Jag visar i boken hur det är en fälla. På mindre meningsfulla möten sitter vi dessutom och läser och besvarar våra mejl under mötet för att ’spara tid’.

Per Hörberg berättar att entydiga studier visar att vi arbetar snabbare och bättre genom att göra en sak i taget. Sammantaget kan det då bli ett sammanhängande flöde av olika aktiviteter.

– Jag trycker på skillnaden mellan att vara produktiv och att vara effektiv, eller effektfull. Den produktiva kulturen alstrar mycket, men till vilken nytta? Den effektiva kulturen skapar det som leder mot måluppfyllelsen. Det kan vara en mycket stor skillnad.

Han utvecklar resonemanget och säger att möteskulturen har en avgörande betydelse för att utveckla näringslivet och samhället. Om vi inte har fungerande ”synapser” så blir det ingen kommunikation. Få vet ursprunget och den grundläggande betydelsen av just det ordet. Communicare är latin och betyder ”göra gemensam”. Det är en viss skillnad mot att bara informera.

– Kommunikation i en organisation bygger på att lyssna och sända i ett samspel. En möteskultur som är ’top down’ lyckas sämre än en mer ömsesidig företagskultur. En effektiv kund-leverantörsfunktion bygger på detta samspel.

Ett exempel som Per Hörberg tar upp är Siemenskoncernen som höll på att tas bort från Wall Street för några år sedan på grund av sin omfattande korruptionsskandal internt och gentemot olika delar av marknaden. Den nya ledningen införde totalförbud för säljare att ens bjuda sina kunder på lunch eller evenemang som de tidigare alltid hade gjort. Istället skulle säljarna marknadsföra och sälja med en bättre, produktorienterad kommunikation. Ganska snart sålde de mer än någonsin.

– Ericsson verkar ha tappat greppet. Striden mellan teknik och ekonomifokus har lamslagit koncernen genom att ta fokus från strategin framåt. Risken är att fler svenska flaggskepp tappar mark när de inte insett vikten av att organisera sina relationer och nätverk både internt och på marknaden. Att koordinera relationer handlar i högsta grad om möten.

Enligt Per Hörberg har stadsförvaltning, landsting och kommuner tagit efter de gamla principerna för en organisation.

– ­Det medför successivt att de inte längre klarar sitt uppdrag i en förändrad omvärld. Det är inte bara Riksrevisionen som låter PR-konsulter sköta kommunikationen med omvärlden och det är inte bara nya Karolinska sjukhuset, NKS, som luras in i avtal som kostar tiotals miljarder kronor mer än mer än beräknat – för att de inte kan kommunicera på riktigt.

Tjänstemän och politiker i de krisande svenska förorternas förvaltning har varken kompetens eller organisationsstruktur för att bidra till att lösa problematiken, menar Per Hörberg. Även där ”hoppas man på” att någon annan – i det här fallet civilsamhällets föreningar – ska klara biffen.

Mer moderna svenska företag som Spotify, Kings och Klarna tittar intensivt på nya, nätverksbaserade organisationsformer som alla bygger på att effektivisera mötet. Det kan kallas ”agilt”, ”Sociocracy 3.0” eller nätverksorganisation. De nya metoderna kan sammanfattas så här:

Att det inte är ok att prata strunt på de korta mötena, utan att hålla sig till syftet.

Att alla som har med frågan, problemet, målet att göra – är inkluderade på riktigt för att bidra till lösningen.

– Jag ser få ledare, med ett verkligt mandat att påverka, som verkligen vill mötas på riktigt. Kortsiktighet råder och då är det lättare att vara kvar i sin komfortzon och bevaka sitt nästa steg i karriären.

Problemet med en riktig förändring är att den inte kan skötas av andra, anser Per Hörberg. Idag tror fortfarande de flesta att lösningen är att tillsätta en kommitté, utredning eller studie som sedan ska implementeras.

– Det är ett föråldrat synsätt att ’experter’ löser problemen. Det är ganska lätt att rent teoretiskt komma fram till saker. Men desto svårare att genomföra dem. Jag som ledare behöver själv personifiera förändringen – gärna genom att möta sig själv först.

På frågan vad betyder människors avsaknad av omvärldsanalys för att förhindra utvecklingen av deras möten, blir svaret:

– Mycket. Men jag vill inte betona ’analys’, för mig handlar det mer om att tolka bilder och skapa nya bilder tillsammans. Allt vi tror på – hur ett företag ska skötas, marknadens utveckling, resursplanering, budgetering, ja även pengar som sådant – är baserat på våra berättelser. Pengar är ett påhitt som vi tror på. I och med att de flesta gör det fungerar sedlar eller siffror på ett konto som valuta i våra utbyten mellan produkter, tjänster och kunder.

– Vi behöver en ny berättelse om omvärlden i en tid av förändring. Annars riskerar totalitära krafter att ta över och då har vi varken marknadsekonomi eller demokrati kvar i förlängningen.

Många människor, även beslutsfattare, tenderar att undvika det besvärliga för att slippa ta ställning och möta dilemmat i vitögat. Varför? Jo, det skulle kräva att vår egen berättelse om oss själva kanske skulle behöva skrivas om. Jag kanske inte är modig, utan feg?

– När vit medelklass, med främlingsfientliga förtecken, inte har mött sin egen berättelse på länge, ja då röstar vi på en ledare med mottot ’make America great again’. Underförstått för att se till att mina gamla privilegier återuppstår utan att jag behöver utvecklas själv. Det mönstret känns igen i hela Europa, och ja Sverige är också en del av detta.

– Om jag fortsätter med ’business as usual’ i en föränderlig tid, så hittar jag mig själv förr eller senare med Svarte Petter i hand. Utan att se vad som händer i omvärlden är jag blind. Inte bara för vad som händer där, utan även för vad som inte händer hos mig själv och min organisation.

Men hur ska man förbättra konsten att lyssna, det är väl en av de viktigaste parametrarna för att utveckla möten?

– Ja, lyssnandet är nyckeln för ett bra möte. Och det gäller både till mig själv och andra. Det här hänger ihop med missförståndet kring kommunikation – att det handlar om att sända information. Vi har ett ’sändande’ samhälle där föreläsningen är självklar på varje event.

(Event, säger Per Hörberg i parentes. Människor skulle bara veta varifrån ordet kommer: från enhetsskolan där alla skulle göra exakt samma sak samtidigt i skolan. Läraren stod då framför eleverna och läste före. De skulle, i takt och korus, läsa samma text efter. Den som läser före är en föreläsare.)

Mot den bakgrunden beskriver han i boken arbetsformer, exempelvis under event, men även i vardagens arbete, där stora grupper arbetar tillsammans för att lösa problem eller utveckla saker. Effektiviteten ligger i att flera olika perspektiv får plats. Lyssnandet sätts i fokus och engagemanget blir alltid mycket högt. Per Hörberg kallar de olika formerna för Open Working Space.

Få chefer vågar göra så, även när det sannolikt skulle leda till högre effektivitet. Chefen, med en styrande gammal berättelse i ryggen som varnar för att tappa kontrollen, vågar inte släppa fram organisationens skaparkraft på riktigt. Hellre då göra en (konsult) rapport till ledningsgruppen. Men vad händer sedan?

– Vi är tillbaka vid ruta ett. Lyssnandet kommer bara igång i en mötes- eller organisationskultur där de ledande personerna har förmågan att lyssna (till sig själva ytterst).

Hur får vi ledare och chefer att läsa Per Hörbergs bok och genomföra de förändringar som är nödvändiga för att våra möten ska bli mer professionella för att på så vis kunna åstadkomma nödvändiga förändringar?

– Det blir lättare att möta dessa tankar i informella samtal i lednings- eller projektgruppen, än att läsa och implementera. För den som sedan antar utmaningen blir boken en vän att hålla i handen under utvecklingsresan.

I boken skriver Per Hörberg att tjugo procent av medarbetarna verkligen är motiverade till att bidra till företagets mål. Sextio procent är mer intresserade av sin lön, status och karriär. Finns det sådana mätningar gjorda?

– Ja, världens äldsta organisation för omfattande gallupundersökningar är just Gallup (gallup.com), grundad av George Gallup år 1935. De mäter löpande engagemanget i 50 länders företag och organisationer.

Han lyfter fram ett exempel från amerikanskt näringsliv i år som mäter lojaliteten hos medarbetare och chefer i åldrarna 36 till 52 år:

  • 21 procent hade bytt jobb under det senaste året.
  • 6 av 10 är öppna för att byta jobb direkt.
  • 50 procent vill byta jobb inom det närmaste året.

Gallups slutsats är att den bristande lojaliteten, baserad på lågt engagemang, är bekymmersam. Idag utgör den gruppen 38 procent av arbetskraften. År 2025 utgör samma åldersspann 75 procent av de som arbetar.

– Medarbetare och chefer som inte blir sedda och lyssnade på, ledsnar. Det tar på krafterna att låtsas vara effektiv genom att producera möten, mejl och rapporter utan att känna någon större meningsfullhet.

Per Hörberg ger ett konkret exempel på ett riktigt framgångsrikt företag som nämns i boken. Snabbväxande och mycket lönsamt – därför att de styr mot syftet för verksamheten och låter ekonomin bli en konsekvens av det. Företaget består helt enkelt av mycket motiverade medarbetare. De varken motiveras eller motverkas av någon chef. De samarbetar med organisationens struktur som en bärande, stödjande resurs. Möteskulturen bygger på transparens och tillit.

Att det finns många brister i planeringen av möten är något som säkert alla på exempelvis en arbetsplats kan relatera till. Möten tas för givet och som något nödvändigt ont.

– Det är som luften vi andas. Den tar vi som självklar, tills syret inte finns längre. Om luften vi andas dräneras successivt på det syre vi behöver för att leva, märker vi det inte förrän det är för sent. Jämför gärna med kanariefåglarna som gruvarbetarna hade som hjälp förr. Fåglarna dog av syrebrist strax före gruvarbetarna, vilka i bästa fall hann upp ur gruvan i tid.

– Vi har idag luft, det vill säga möten. Men hur mycket syre har vi i dem? Syret är det som våra biologiska celler behöver för att kunna fungera. Syrebrist i hjärnan leder snabbt till döden. På motsvarande sätt behöver vi respektera mötesplaneringen. Bara luft, eller livsgivande syre för organisationen?

Om mötet bara är en del av organisationens mekanik tappar snart nog alla inblandade engagemanget. Det kan avläsas bland annat i Gallups årliga studier, fortsätter Per Hörberg. Istället för ”top down” bör mötet initieras av den som ser ett behov av en snabb kollektiv lösning av en situation i organisationen.

– ­Varje möte ska ha en klar drivkraft. En situation som motiverar handling. Utan den drivkraften blir mötet meningslöst. Två exempel är: Vi har fastnat i administration, och vi behöver fokusera på det som skapar värde.

I en modern nätverksorganisation kan nära nog alla initiera sådana möten. Möten som är inriktade på att fatta ett beslut. Beslut som är tillräckligt bra för stunden och inte riskerar stor skada i eller för organisationen.

Men hindret, förutom hierarki, är personliga motsättningar och blockeringar i organisationen.

– Vem tror hen att hen är som kommer med detta förslag? Återigen. Om vi fortsätter att undvika att mötas på riktigt, så kommer organisationens effektivitet att drunkna i den pseudoaktivitet som vi kallar produktivitet.

Då kan man ju undra, hur bra kan ett möte bli? Per Hörbergs svar är att precis som att ett samhälle behöver kultur för att bli värdigt och levande, behöver organisationen det.

– Samhällskultur är en sak, men det jag menar här är kulturella uttrycksformer som teater, dans, show, idrottsevenemang, konst, musik. Och hur skulle det gå för oss utan fika? Det har exempelvis Espresso House gjort en stor affär av – att arrangera mysiga mötesplatser för att mötas med kaffe som förevändning. Det är kultur så att det förslår.

På motsvarande sätt kan ett möte i organisationen bli hur bra som helst genom att vi alla utvecklas ur vår komfortzon. Se på dig själv med lite perspektiv. Bli mer konstnärlig och fantasifull i ditt samarbete med andra. Är mitt sätt att bete mig just nu det bästa för att bidra till problemlösningen? Eller finns det andra uttrycksformer i min repertoar? Som att lyssna och verkligen intressera mig för vad medarbetaren säger?

– Är vår möteskultur öppen, fri, effektiv och pålitlig? Kan vi, tillsammans, ta oss förbi låsningar mellan hur läget är och borde vara? Kan vi sluta skylla ifrån oss och istället möta varandra?

Per Hörberg förklarar att i ett riktigt möte kan vi prata om spänningen i organisationen, eller mellan oss i gruppen. Bara genom att adressera problematiken riktas vår gemensamma uppmärksamhet åt samma håll. Vi kan också upptäcka vad som driver den kanske svaga men ändå pågående konflikten. När vi ser det kan vi förstå hela sammanhanget och bekräfta hur det låst situationen.

– Därifrån är det relativt enkelt att fatta beslut och komma vidare, med ett avslappnat sinne. Våra möten kan verkligen bli hur bra som helst. Men det bygger på att först möta sig själv.